第五人格入检师-第五人格动画化验师

1.什么叫做媒体经理人，具体做什么事情，如何才能成为一名媒体经理人

2.高级五星级酒店员工怎么样写出对酒店自豪或骄傲的话

什么叫做媒体经理人，具体做什么事情，如何才能成为一名媒体经理人

经理人 什么是一个经理人？ 在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这种传统的定义已不合时宜了，因为大批以个人方式作出贡献的专业人员在企业中起到越来越重要的作用，传统的层级制度受到了挑战。

---“经理人”已成为我们当今生活中一个高频率用词，随手拿来一份报纸或一本杂志，都不难看到“经理人”这个词。“经理人”一词来自英文中的“manager”。

---经理人就是老板？

---什么是“经理人”？大多数人都会回答说，“经理人”就是“老板”。但是，当飞机场旁边擦皮鞋小摊上的招牌写着“经理：约翰·史密斯”时，每一个看到这招牌的人（至少在美国是这样）都知道，史密斯经理并不是“老板”，也不是所有者，史密斯经理只不过是擦鞋摊的雇工，其职权及薪水大概仅比擦鞋工略高出一点点而已。

---德鲁克认为，在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这个定义符合当时的需要。它使经理人的职能同“所有主”的职能相区别。它明确地表示出管理是一项可加以分析、研究并系统地改进的特殊工作。这个定义把重点放在基本上是当时新出现的、完成社会经济任务的大型永久性组织上。

---然而，这个定义实难令人满意。事实上也从来没有使人满意过。从一开始，企业中就有些常常是处于负责地位的人，显然属于管理班子之中，但并不为其他人的工作负责。例如，一个公司中的司库，负责公司中资金的供应和使用，他可能有一些下属，从这个意义上说来，他是一位经理人。但司库本人显然从事绝大部分的司库工作。他同向公司提供资金的人，同金融社会等打交道。他是一个“以个人方式作出贡献的人”，根据传统的定义，他不是一位经理人。但他却是高层管理团队的一位成员。

---一位在公司中负责市场研究的人可能领导着许多人，因而是传统意义上的一位经理人。但从其担任的职能和作出的贡献来讲，他所领导的人或多或少，或者完全没有，都不会有什么差别。一位完全不领导什么人的人在市场研究和市场分析方面完全可以作出同样的贡献。他如果不是被迫把大部分时间用在他的下属和他们的工作上，他甚至可以作出更大的贡献。

---按照传统的定义，即：一位经理是一位“对其他人的工作负有责任的人”，我们就应该说他是“市场研究人员的经理”，而不应该说“市场研究经理”；然而我们惯用的称谓却是“市场研究经理”。这毕竟是正确的称谓，因为这一称谓充分道出了管理职位的责任是什么以及应该是什么，应该如何衡量担任该管理职位的人的绩效。

---这种传统的定义已不合时宜了，它已成为有效的管理、有效的组织和真正绩效的一种障碍。目前，企业中增长得最快的是各种以个人方式作出贡献的专业人员。他们都对公司创造财富的能力、企业的发展方向及其绩效有着重大的影响。但是，他们通常并不是什么上司，也不为其他人的工作负责。从这个意义上说，他们显然又不是经理。

---这种人虽然首先在技术研究工作领域中作为一个独特的集团涌现出来，但却不限于这个工作领域。实验室中的高级化验师负有重大的责任并作出重大的决策，其中有许多影响是无可挽回的。同样的情况也适用于那些深入思考和制定公司的组织并设计出各种管理职务的人，不论他们的头衔是组织规划师或管理发展部主任。此外还有高级成本会计师，他决定并分配各项成本。他为管理当局制定衡量企业绩效的标准，事实上他在很大程度决上决定着是保持或是放弃某项产品。属于同一范畴的人还有：负责制定和保持公司产品质量标准的人；负责建立公司销售系统的人；以及广告主任，他可能负责公司的基本推销政策、公司的广告信息及其应用的手段以及广告效果的衡量。

---在目前的组织结构中，以个人方式作出贡献的专业人员成了一个问题，对他自己来说也成了一个问题。而这在很大程度上是由于这种传统的定义。这些专业人员的头衔、报酬、职能、职业机会都混乱不清，成为不满和摩擦的一种原因。有必要更灵活地把管理集团的人员安排到各种任务小组、工作小组和其他组织单位中去。这种组织单位不符合传统的“直线组织”的概念，即其中一个人是上司，其他人是下属的一种组织。

---换言之，在实际情况下，传统定义中的“经理人”虽然是“上司”，但有时也得编排在某一个特定的团队之中。传统定义中并非经理人的专业人员成了团队的***，而传统定义中的“经理人”在团队中反而成了一名配角。因此，“经理人”和“非经理人”的传统划分已不再适用于今天的现实。

---经理人的新定义

---因此，今天已到了迫切需要研究“经理人”的新定义的时候了。20世纪50年代初期，首次有人试图解决这一问题。那就是美国通用电气公司。他们在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。这就可能对一个从事“专业”工作的人付给恰当的报酬，而不一定要提升担任一种“经理人”的职务，即提升到对其他人的工作负有责任的位置以后才能得到较高的报酬。

---但是，这种办法并没有完全解决问题。采用这种办法的公司说，专业人员的不满仍未能完全消除；充其量只不过是略为缓和而已。专业人员认为真正的“升迁”之路，仍以进入“管理圈子”为标准，仍以担任“上司”为标准。按照这个新定义，以个人方式作出贡献的专业人员虽然是跻身于管理世界之中了，可是管理世界却分成了两半。一半是“做自己的工作”的经理人，另一半是“管理他人工作”的经理人。这种划分的结果，强调的仍是权利和职权而不是责任和贡献。

---在美国之外，这个问题可能更糟。在日本，以个人方式作出贡献的人完全没有提升的机会。年资条例迫使资格老的日本人都成为一个行政管理人员——其结果是，最能干的新闻记者被迫终止写作，最能干的科学研究工作者停止研究而成为“研究经理”。

---因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。

---但是，这些人应该叫做什么呢？许多组织提出了一些新的定义或试图给一些老的术语以新的意义。最好的办法也许不是造出一种新的术语，而是沿用流行的叫法，叫做“管理集团”。在管理集团中，有的人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作负有责任；另有些人承担一些特殊的工作而并不承担对其他人的工作负有责任的责任；第三种人有些模糊不清并处于两者之间，其职务或者是工作小组或任务小组的组长。这并不是一种很好的、更谈不上是尽善尽美的解决办法。在每一个组织中总有些人是真正的专业人员，他们只不过是一般的工作人员而并不把自己看成是管理集团中的一部分。他们愿意继续成为一个专业人员，而基本上不大关心他们所属的整体。他们所关注的是他们技术上或职业上的技能，而不是他们的组织。一个人事部门中的心理学家把自己看成是一种专业人员——即是其学术专业界中的一员——而不是某一公司的一位经理人员。

---针对以上情况，德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者executive），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。那么，我们就可以这样来描述一个人的地位了，例如“热处理高级工程师”、“成本控制管理者”，从而把级别和职能区别开来。这种制度可能比试图建立“平行阶梯”的制度更能取得成功。

---职衔、职能和报酬

---有关经理人的传统定义还意味着，一个经理人既然是“上司”，就一定要比向他报告并被认为是他“下属”的人得到更多的钱。这在装配线工作和文书工作中是有道理的。它也适用于还没有达到专业人员水平而不能对自己的目标和贡献承担全部责任的初级知识工作者。但是，对于真正的专业人员，即在企业内他所处的领域中被认为是领先者而在其专业范围中是标准制定者的人来说，这就没有什么道理了。对于他来说，应该应用“表演艺术家”和“体育明星”的规则。

---没有人会对一位棒球明星比他的教练甚至经理拿更多的钱感到奇怪。没有人会对一位歌剧女主角在一次演出中所拿到的钱比剧团经理一年的工资更高感到惊讶。每一个人都十分清楚，第一流的体育明星或出色的歌唱家都需要一个经理人——但他们的贡献是不同的，而这种不同的贡献正表现在不同的报酬上。因而，在组织上是“下属”的人却比他的“上司”即经理得到更多的钱。由各种作业人员或专家组成的一个单位的经理，其工资当然应当高于该单位中的绝大多数人员。但是，如果该单位中有一两个“明星”的工资高于经理，那也并不能认为是不平常的，当然更不能认为是不恰当的。这同样也适用于销售人员。一位明星销售员可以比地区销售经理拿更多的钱。这也适用于研究实验室，以及其他各种由个人的技术、努力和知识来决定其成就的领域。

---美国通用电气公司在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。 ---德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者(executive），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。

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《经理人提升的八个加速器》内容提要：

第一讲 职业经理如何认知与定位自己（上）

1．前言

2．职业经理的角色转换与定位（上）

第二讲 职业经理如何认知与定位自己（下）

1．职业经理的角色转换与定位（下）

2．职业经理的坏习惯

3．职业经理应具备的人格魅力（上）

第三讲 职业经理如何定位自己有效的管理目标

1．职业经理应具备的人格魅力（下）

2．如何有效的管理目标

第四讲 职业经理如何进行有效的职场沟通（上）

1．如何进行充分有效的沟通

2．如何与上司沟通与相处（上）

第五讲 职业经理如何进行有效的职场沟通（下）

1．如何与上司沟通与相处（下）

2．如何与同事沟通与相处

3．如何与下属沟通与相处

第六讲 职业经理如何高效管理时间

1．生命计算：寸金难买寸光阴

2．时间管理四则运算

第七讲 职业经理如何解决冲突问题（上）

1．分歧与冲突解决模型（上）

2．分歧与冲突解决模型（下）

第八讲 职业经理如何解决冲突问题（下）

1．如何处理不同层面的冲突

2．预防冲突的六大诀窍

第九讲 职业经理如何关爱与激励下属

1．授权的技巧和方法

2．关爱与激励下属的技巧和方法

第十讲 职业经理如何让团队更加卓越

1．团队及团队的三个条件

2．卓越团队的八大核心要点

3．对团队的人cai如何管理

第十一讲 职业经理如何提升和保障执行效果（上）

1．执行力与执行力的构成

2．执行有力的三大原则

3．贯彻执行的六个关键步骤

第十二讲 职业经理如何提升和保障执行效果（下）

1．执行过程必须重视的十件事

2．如何检查和改进自己的执行力

高级五星级酒店员工怎么样写出对酒店自豪或骄傲的话

为工作而自豪

中国企业中能称得上现代企业的非常少，我认为华为集团就是这少数中的一个。 一次应邀去华为讲座，地点在员工宿舍区的俱乐部里。当我一下车时，有位员工认出了我，过来与我打招呼。在寒喧中，我随意谈起了华为的员工宿舍真漂亮，都是一栋栋的别墅时，那位员工马上热情地问：“丁老师，您是第一次来华为吗？讲座完后，如果有时间，我带您四处看看。”然后他指着宿舍前的游泳池说：“这是深圳最好的游泳池。” 我心想那是不可能的，只是他少见多怪罢了，但他话语中透着的那种自豪感，却令我感动不已。 一个优秀的企业，首先就要有员工对企业的自豪感。 在日本，如果你干得很好，日本人给你的最高奖赏是什么呢？他会拍着你的肩膀说：“你像我们日本人。”我很生气，我怎么像日本人呢？但他们认为这就是给你的最高奖赏。 我们有没有什么时候，一个老外干的很好时，我们拍着他的肩膀说：“你像我们中国人。”如果你现在这样说，他会觉得你在骂他。 任何一个人做事，首先得对你的工作、公司有自豪感，你都不对公司、工作有自豪感，我不相信你能做得好。如果我公司的员工在背后说我的坏话，我还不会特别为难他。但只要我在背后听到他说公司的坏话，我就一定会告诉他：“既然你觉得公司这么不好，你去另谋高就啊。” 对公司、工作没有自豪感的人，又怎么可能对公司、工作尽全力呢？其实很多时候，我只要看看某个公司员工的精神面貌，我就能知道这个公司好坏。员工的精神面貌，正是公司好坏的晴雨表。 松下幸之助就曾说过“五分钟了解一个企业“：不需要看它的规章制度，不需要看它的报表，不需要看章法，你只需要感受你看到的人的一言一行、一举一动，你能感受企业背后有一股什么样的“精气神”在支撑着这个企业发展。 记得与一位母亲的聊天，她儿子是位智障人士。她虽然也常为儿子痛苦，但她谈起儿子偶尔的一些聪明行为时，也流露出一种自豪。母亲对于儿子总有一份自豪，那我们对于工作不也总应该有一份自豪吗？无论你从事什么工作，无论你喜不喜欢，只要这工作是你必须要做的，你就要培养对它的自豪感。只有对工作的自豪，才能焕发对工作的热忱，也才能够将工作做到最好。 岳阳团市委主办的“青年论坛”曾邀请我去讲座，课后他们团市委书记陪我浏览岳阳市容。当时，每到一个地方，看到一个新的大厦或景致时，他就津津乐道，如数家珍，到了市政广场他还专门邀我下车走走，给我讲解投资了多少钱，请那里设计的，绿化是按什么标准做的。虽然短暂的接触我无法深入了解他的能力，但从他滔滔不绝的话语中，我感受到了他对这个地方的热爱和那一种抑制不住的自豪感。我想一个地方领导只要对地方充满自豪，起码就会对地方尽心尽力。 同样的，只有对工作和公司充满自豪，也才能对工作和公司尽心尽力。 自豪感，是人有为之骄傲东西的一种情感，没有为之骄傲的情感，也就不可能有忠诚度，也就不可能有全身心的投入和持恒久远的热忱，也就不可能在人生中有什么作为。 在小时候我曾无数次地被钱学森的传奇故事所打动。他为了回归新中国，被美国当局软禁了5年，没收了重达800公斤的书籍和笔记，当时的美国海军部次长还恶狠狠地说：“他知道所有美国导弹工程的核心机密，一个钱学森抵得上5个海军陆战师，我宁可把这个家伙枪毙了，也不能放他回红色中国去！” 钱学森在软禁中巧妙地送出了一张纸条，表达了他要回国的愿望，这张纸条最终到了的手里，经过多方周旋，最后用美国11个被俘的飞行员才将钱学森换了回来。 钱学森是一个很有民族气节的人，为中华民族而骄傲和自豪。1989年，钱学森获得国际理工研究所“小罗克韦尔奖章”，这是国际理工界的最高奖，获奖者必须是国际理工最权威的人士，在已有的16名获奖者中，钱学森是唯一的中国人。但他说他是“作为美国的，被驱逐出境，押送回国的。”所以他发誓再不踏上美国的土地。他获奖后并没有前往美国领奖，而是由中国驻美大使代领的。在当时国防科工委专门召开的庆贺座谈会上，钱学森平静地说：“这是第一名中国人得此奖。要紧的是‘中国人’三个字，这个‘中国人’应该包括成千上万为此作出贡献的人。” 为民族而自豪，为家乡而自豪，这是高尚的人格；为工作而自豪，为企业而自豪感，这是高尚的职业操守。但什么时候我们已经丧失了这种自豪感呢？这种单纯的、优美的情感已在现实的生活中被人们淡忘了，国家只成了一个模糊的概念，企业只是一个安身立命的场所，工作只是为了生存而必须的劳作。这种庸俗的观念使得我们没有了爱国的热忱，没有了工作中的浪漫和享受；没有了沸腾的热情，没有了灵动的创造力。 人是必须要有一些为之自豪的情感的。夫妻间没有了为对方而自豪的情感，双方还能有共同生活的基础吗？父母没有了对子女的自豪，还会有对子女的期望和慈爱吗？自豪感正是联结国家、公司和个人热情的纽带。 当然，公司也要让员工有自豪感。你问三星级酒店的员工：“酒店是几星级？”她只会耷拉着脑袋小声说：“三星级。”而五星级酒店的员工则会自豪地告诉你：“我们是五星级。” 我曾问一位四星级酒店的员工：“你们是几星级？”她响亮地回答：“我们的硬件是四星级，但软件是五星级！”IBM、可口可乐、华为的员工都为自己的公司而自豪，因为公司也确实让他们有自豪的理由。在那些伟大的公司中，员工对公司的自豪感甚至已经上升为一种信仰。 在IBM成立之初，老沃森就始终在灌输一种观念，IBM是一家与众不同的优越公司，他说：“要是你不相信这家公司是世界上最伟大的公司，你在任何事业上都不会成功。” 他的儿子小沃森也继承了这种理念，他在《与众不同的IBM公司》一书中说：“如果我们相信我们只是随随便便地为一家公司工作，那么我们就会变成一家随随便便的公司。我们必须拥有IBM公司与众不同的观念。你一旦有这种观念，就很容易发挥所需要的驱动力，致力继续保持这种事实。” 正是IBM公司大力灌输的这种与众不同的观念，使得IBM的员工对公司充满了骄傲和自豪，也才使得他们不断地追求卓越，创造了IBM一个又一个的神话。 还有可口可乐公司。可口可乐有一个神秘的配方“7x100”，尽管今天可口可乐99.67%的原料，比如水、碳酸、砂糖、香料和各种添加物全部来自于生产当地，并由当地调配，但可口可乐原液仍由可口可乐公司总部提供。正是可口可乐的神秘配方，使得世界上各地的可口可乐在口味上可以保持一致，从而建立起了强大的品牌优势。 100多年来，可口可乐的众多竞争者曾高薪聘请高级化验师对其配方进行破译，或是企图收买可口可乐的化验师，但从来没有成功过。其原因就在于可口可乐人的无比忠诚。也正是这种忠诚，才使得可口可乐的神秘配方能够对全球各地采取授权生产方式，使可口可乐遍布全世界。 可口可乐公司为了培养员工的忠诚，首先是从让员工为公司而自豪入手。可口可乐把这种为公司而自豪的信念像教会一样制度化了，从而产生了类似于宗教般的向心力，以至于在可口可乐人眼中，可口可乐简直就不是普通饮料，而是圣水，是充满了魔力的圣水。一位记者曾形容说：“无论我去到哪里，发现为可口可乐工作的员工，他们的感觉就像自己是来自梵蒂冈的使者，是接触过上帝一样。我总是感到惊讶。他们对这种产品居然会如此崇敬。”可口可乐人将为可口可乐工作当作了一种使命。它不是谋生之道，而是一种信仰。甚至于离开了可口可乐公司很多年之后，那些员工依然保持着对可口可乐公司那种“可怕”的信仰：坚持认为可口可乐是世界上最好的公司，坚持认为可口可乐的销售技巧是最好的销售技巧，坚持认为可乐就是可口可乐而不是百事可乐，坚持只喝4℃的可乐并认为那是最好的风味。 作为可口可乐员工，他们的那一种自豪感，正来自于对公司实力的坚信和对发展前景的看好。在自豪感作用下，他们时时处处行动上保持精力旺盛，言语上自觉维护公司声誉。可口可乐的员工自然而然地形成团结一心的企业氛围，对公司不利的事情一概不做，对公司不利的话一概不说，大家做事的态度都非常地认真、谨慎。可口可乐原液配方的绝对保密就正证明了这一点。 无数伟大公司长盛不衰的经验证明，对公司和工作的自豪感，正是公司的吸引力、凝聚力以及不断追求卓越的动力所在。所以，对公司和工作的自豪感，也正是所有伟大公司新员工培训的第一主题内容。

望采纳！！！！